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２０００年是國產手機企業正式起步的一年，其中的主要廠商都是上市公司或與上市公司有密切聯繫。因此，對手機類上市公司的２０００年報進行一番考察，頗使我們對國產手機的現狀與前景有一番感慨。
嶄露頭台中滴雞精哪裡買角
國產手機是在國傢政策的大力扶持下，在市場的一片期待和懷疑的眼光中起步的，一年的時光過去瞭，它們的實際表現如何呢？從附表中可以得到一個相對清晰的印像：
從以上數據我們認為國產手機在２０００年可以說是嶄露頭角，年初幾乎從零起步，到年底的市場占有率總共已達到３?７％；與之相對應，由摩托羅拉、諾基亞和愛立信領銜的手機第一集團的市場占有率同往年相比呈下降趨勢，１９９８年在８５％以上，１９９９年為８２?７％，而２０００年隻有７２?７％，這說明國內手機市場長期被三大品牌壟斷的局面已有所松動。在國產品牌當中，關於領先廠商的市場占有率排名有多種“說法”，比較常見的是波導、科健、海爾的市場占有率排前三名，分別為０?８％、０?６％、０?５％；但從以上年報公佈的數據看，這種說法顯然不符。由於大傢都處於起步階段，擁有自主知識產權和貼牌生產是交織在一起的，所以這裡沒必要深究。另外，從業績貢獻的角度看，像中科健、波導、ＴＣＬ等上市兒童雞精公司２０００年業績的主體或相當一部分來自手機產品，這也說明瞭手機產品已成為部分ＩＴ和傢電廠商新的重要增長點。
起步艱難
在嶄露頭角之後，我們更多的是看到國產手機起步的艱難，主要表現在：
首先，國產品牌與第一集團差距甚遠，要想跟上談何容易。有瞭長虹等傢電廠商在彩電業的成功先例，現在市場也在熱烈探討國產手機是否也能步其後塵，但我們認為這一切在近三年內很不現實，單從雙方市場占有率的差距就能充分說明這一點：根據國內、國際數傢權威調查機構的數據顯示，２０００年摩托羅拉在國內手機市場的占有率排名第一，銷售額占市場總額近３６％，國產品牌１０多傢廠商合在一起纔為摩托羅拉的１／１０，差距之大一目瞭然。
其次，市場開拓成本高，收入和利潤增長出現巨大反差。以２０００年新上市的波導股份為例，波導手機全面推向市場後波導股份的“三費”（營業費、管理費、財務費）上升瞭３９３?７％，其中廣告費２０００年就支出１?０４億元。費用上升的結果肯定是利潤率的大幅下降，波導上市第一年主營收入增長瞭１１７％，但淨利潤卻下降瞭９％，以至於該公司上市第一年就達不到招股說明書中提出的盈利預測。一般來講，目前國外廠商中檔手機的成本大約在１００美元左右，而出廠價則為１５００–２０００元，產品毛利率大約有５０％；而波導股份２０００年手機產品的毛利率僅為３１?７％。
再者，技術、核心零部件受制於人，發展速度大受影響。國產手機“貼牌”模式比較普遍，核心的芯片及其他電子元器件的供應基本依賴進口，在２０００年全球新型電子元器件頗為緊俏的背景下，“等米下鍋”現像比較突出，嚴重影響國產手機的發展速度。非常典型的例子如ＴＣＬ在１９９９年底就下瞭８０萬套手機原料的訂單，實際到貨的隻有１０萬套，生產線隻能開通一條。廈華電子早在一年多以前就向國外供應商遞交瞭芯片等關鍵元器件的訂單，當時計劃月產１０萬部，但兒童滴雞精推薦實際到貨量無法滿足產量的一半，並影響瞭一款全新產品的推出。大部分元器件都需從韓國三星進口的中科健，則在中韓貿易戰中嘗盡瞭苦頭。
其四，規模和資金沒有優勢，價格下降空間小。長虹打敗國外廠商的一個重要法寶是發動價格戰，但處於剛起步階段的國產手機顯然還不情願發動這一場戰鬥；相反，國外品牌為瞭壓制競爭對手，倒是不時拿起瞭這一法寶。２０００年國內市場的手機價格平均降價３０％，有些型號下降的幅度甚至達到瞭６０％，國外品牌有相當一部分型號已下降到接近１０００元，這對很多把自己定位在中低檔手機的國內廠商造成瞭巨大壓力，以至於南京熊貓還推出瞭千元以下的手機。因為手機的更新速度在不斷加快，國際市場上平均７天就有一款新型手機，產品的淘汰周期已不到半年，而國內一般是３個月纔更新；同時國內廠商的成本在近期又難以大幅降低，這樣在手機的價格戰中就成瞭被動應戰的一方，這種局面顯然不是國產手機所願意看到的。
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盡管道路曲折，但我們仍對國產手機的成長抱有信心，最主要的原因是預期２００１年國內手機需求仍保持高速增長的勢頭，盡管競爭激烈，但留給國產手機的市場空間還是不小的。２０００年國內手機銷售大約達到８４００萬部，國內手機用戶增加瞭４２００萬戶；而進入２００１年，單是中國移動用戶就以每月新增５００萬戶的速度增長，按照這一比例折算，今年的手機銷售量應該與去年相當。在市場看好的大背景下，再加上主要零部件供需矛盾的趨緩，國產手機廠商無一不推出瞭大規模的擴產計劃，一般都計劃產量比上年增加一倍以上。與此同時，市場的大容量與高增長也吸引瞭更多的廠商想加入這一領域，像目前市場傳聞的聯想欲入主中科健。另外，在去年付出驚人的成本後，國內手機廠商對市場開發的投入仍是“芝麻開花節節高”。中科健２００１年就更註重在全國性大媒體投放廣告，樹立品牌形像，目的是為瞭繼續在省會級城市增長市場份額，同時將進軍一級城市市場（北京、上海、廣州等）；南京熊貓也表示２００１年要加大廣告投入力度。
從競爭走向整合
諾基亞總裁曾談到，作為移動電話，如果想成為一個全球成功的供應商，你需要具備整個價值鏈三方面所有的因素：一是設計和生產，二是銷售，第三是市場營銷。隻有這三方面都具備瞭，纔有可能成為一個全球成功的廠傢，如果一個廠傢隻是在設計和生產方面好，是不夠的。結合上面的分析，我們不難歸納出國產手機要成功的幾個要素：技術、資金、生產、銷售、品牌及零部件等。意識到這些問題並不難，關鍵是如何恰當地找到解決問題的途徑。我們認為，除瞭一般強調的自我努力外，更多應從當前產業大整合的背景去尋找出路，這裡面有兩個比較有利的條件：一是國內生產手機的牌照已經停發，就使得許多有意願進入手機行業的機構隻能采取“借殼”或結盟的方式；二是目前許多傢電和計算機硬件類廠商雖然具有很強的經營實力，但由於主導產品利潤日益微薄，無論是盈利還是虧損的廠商都面臨主業轉型的緊迫任務。雖然也有信息傢電、網絡產品等新的發展方向，但就近期而言，確實很難找到像手機這般市場規模足夠大，增長又十分迅速的產品領域，此外從將來占領無線接入設備市場的戰略角度，這些廠商也考慮應該快速進入手機市場。所以，從這一政策和市場雙重因素營造的整合背景出發，我們認為現有的手機類上市公司應該充分運用資本的手段，以結盟甚至轉換大股東的方式，重點從技術、營銷渠道、零部件供應三個角度引進真正具有帶動或互補效應的戰略合作夥伴，這樣會有助於快速提升自己的競爭能力。另外，我們預測，隨著競爭的加劇，現有國產手機廠商之間的整合也是一個必然的趨勢，因為現有廠商之間的綜合實力差異是比較大的，競爭的結果肯定呈現優勝劣汰的局面，到時再出現第二個、第三個類似中科健的案例並不為奇。圖起步艱難的國產手機能像國產彩電一樣趕走洋品牌嗎？
選稿:趙巖欣來源:21世紀經濟報道 6月12日
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